彭洋挂号 http://m.39.net/disease/a_9358096.html海上丝路上的招商局与他们的码头故事，其内核是价值观的递进：从利益共同体到命运共同体。
主笔
徐菁菁
摄影
蔡小川
出海
招商局集团位于香港上环的总部大楼就在香港港澳码头的边上，透过40层会议室的玻璃窗，恰能俯视维多利亚湾上来往的渡轮。年，李鸿章招办理海运多年的朱其昂，商议试办新式航业。在上海成立的轮船招商局成为今天招商局的起点。“港航业是我们老祖宗的基业。”招商局集团有限公司副总经理胡建华说。不过，年沧海桑田，当年的轮船招商局苦于打破列强对长江内河航运的垄断，今天，招商轮船是全世界最具规模与竞争力的能源运输企业之一，招商局港口控股有限公司的目标是“成为世界一流的港口综合服务商”。
见到胡建华的时候，他刚刚坐了一夜的红眼航班从斯里兰卡回来。今年7月，招商局港口以9.74亿美元（约合人民币65.7亿元）获得斯里兰卡南部的汉班托塔港85%的股权，并将拥有该港口99年特许经营权。“这次是（斯里兰卡）总理召集部长会议，把所有相关的部长叫来跟我们最后一次谈判，确定具体条款。接下来他会对外宣布结果，相当于公示。”
汉班托塔港是招商局集团海外港口布局的新成果之一。目前，招商局集团已进入了20个国家和地区的50个港口。“船舶从中国深圳驶出去——深圳西部港区是我们的母港——以后就走到了印度洋的斯里兰卡科伦坡港，沿欧亚主航线到达扼守红海的吉布提港，过苏伊士运河，便进入地中海的马耳他港，接着班轮挂靠黑海的土耳其、西北欧法国和比利时等国家，继续北上穿过丹麦海峡，到达辐射波罗的海的立陶宛，”胡建华说，“这一串世界主要海上交通要道，招商局都最早去做了布局，走在了国家主席习近平所倡议的‘一带一路’的线路上。”
这一切都始于10年前，年招商局的港口业务正在面临一次选择——出海。
在国内，在中国重要经济区，环渤海、长三角、厦门湾、珠三角和西南等区域，招商局集团多年来布局枢纽港和门户港，早在年前已成为中国最大的码头运营商。“现在来看，年之前正值国内港口发展的黄金时期，吞吐量以双位数的年增长率持续创造世界纪录。粗略估算，中国集装箱吞吐量占了全球将近一半——全球的集装箱吞吐量是5亿多箱，中国生成和带动生成的进出口吞吐量就有2.8亿箱。为什么？就因为中国是世界制造工厂和贸易大国，集装箱装载出运的大都是中国加工制造的产品。”胡建华说，“渐渐地，你会看到整个中国集装箱市场将进入瓶颈期，近年来全国部分主要港口吞吐量有不少也出现负增长，中国港口市场以后的增量压力巨大。可是海外一些发展中国家GDP开始呈现高速增长，经济蓬勃发展。不难判断，集装箱码头要发展就必须走到海外去。”
发现科伦坡
机遇总是青睐有准备的人，也就是在年，正在进行国际公开招标的科伦坡码头进入了招商局的视野。
胡建华告诉我，码头投资主要考量两个因素，一是码头的腹地经济，二是码头是否为枢纽港。“从腹地经济看，我们分析，南亚地区有16亿人口，码头腹地经济增长潜力巨大。从航运角度看，斯里兰卡位于最繁忙的亚欧航线上，是南亚地区重要的枢纽港，但斯里兰卡乃至整个南亚都没有大型深水码头，一些本该在斯里兰卡中转的货源绕道到新加坡，这是供给侧出现了短缺的结构问题，对投资者来说是千载难逢的机遇。”
另一个利好的消息是，在许多国家，港口被视作战略资源，并不向外国资本开放，但斯里兰卡*府表现了足够的开放度，允许外资企业获得港口的主控权。
斯里兰卡对于发展的需求极为迫切，也深知国家经济的发展一定需要港口。年，印度洋季风吹着风帆，将葡萄牙人送到了克拉尼河（KelaniRiver）河口的一座小海港。葡萄牙人在河口南边建造了一座军事要塞，这就是今天科伦坡的雏形。从那时起，科伦坡就获得了世界性港口的身份，将斯里兰卡锚定于全球贸易之中。
港口给斯里兰卡带来过辉煌。年，英国殖民*府对科伦坡港口进行了现代化改造，并在次年建立了科伦坡港委员会。上世纪20年代，科伦坡已是南亚最大的港口之一，不但负责国家的所有对外贸易，为南印度的进出口服务，同时也停靠英国、远东和澳大利亚间往来的船只。年锡兰总督邀请英国规划师帕特里克·格迪斯（PatrickGeddes）进行科伦坡规划。格迪斯为这座城市设计了公园、水岸、动物园、景观大道和迂回的道路，为它赢得了“东方花园城市”的美誉。
科伦坡保留了那个辉煌时代的印记。距离科伦坡港不远，殖民时代议会大楼的东南角有一座钟楼。今天，计算科伦坡与任何地方的距离都是以这座钟楼为起点的，因为它曾是科伦坡港的灯塔、城中最高的建筑，负责召唤远道而来的船只。现在，灯塔蜷缩在上查塔姆街的十字路口，被其他殖民时代的建筑淹没了——它们都是港口兴盛起来的产物。年，科伦坡在议会大楼的西面、印度洋的岸边建了老加勒巴克灯塔取而代之。
钟楼的衰落见证了科伦坡的兴盛，它也见证了斯里兰卡的苦难。年，钟楼的旁边修建了中央银行总部，一座华丽的希腊罗马风格建筑。历史上，这座“中心点”大楼以拥有亚洲最高的枝形吊灯闻名。然而年，大楼在一次爆炸袭击中被严重损毁。钟楼所在的区域自此以后进入高度安全防卫状态，此后近20年，人们再也无法走近它。
年，恰值胡建华第一次到访斯里兰卡。当时，他是中国港湾工程有限责任公司的港口工程师，来修补年久失修的科伦坡港。很显然，那个时代的斯里兰卡不会被外国投资者青睐。*府和泰米尔伊拉姆猛虎解放组织的内战已经打了13年。胡建华记得，他在科伦坡的街道上遇到过至少四五十个碉堡，由于不断需要下车接受检查，从机场到城里的路程要走4个小时。
年，旷日持久的战争终于有了结束的眉目。*府军在1月占领猛虎组织的东部重镇瓦克赖（Vakarai）。年，拉贾帕克萨*府取消了年签署的停火协议。8月，*府军向猛虎组织牢牢把握的4条战线大举进攻。
科伦坡港口的招标就是在这种期待已久、百废待兴的气氛下进行的。既然是“千载难逢的机遇”，大家自然都不会放过。一时间，全球主要的码头运营商云集科伦坡，包括当时排名全球港口行业前三位的新加坡港务集团、迪拜环球港口集团、和记黄埔。最终有15家公司通过了第一轮，拿到了标书。
令所有人没想到的是，就在这个时候，风云突变，一场全球金融危机令整个港口行业哀鸿遍野。“当时，美国主要集装箱港口出现了负增长，欧洲和中国主要港口吞吐量增速大幅下跌。广州港的吞吐量增速在年第三季度大幅下降至2.9%，如此低的增长在广州港发展历史上前所未有，”胡建华说，“年的航运市场更是一片‘腥风血雨’，航运业的经济指标波罗的海干散货指数在当年下半年从多的高点跌到仅剩多点，创下10年新低。”
在科伦坡，投资的热情瞬间降至冰点，竞标公司纷纷撤标。年，“等到递交标书的时候，只剩下了我们一家”。表面上看，这是不战而胜的机会，事实上，这对战略定力和商务洞察力的考验尤甚。胡建华坦言：“到底投还是不投，大家有很多意见，主要顾虑还是对金融危机发生后的国际经济和贸易形势较为悲观，对港口行业的走势缺乏信心。”经过仔细的研究，“我们最终还是判断，金融危机应该是周期性质的。危中有机，从长远角度而言，金融危机可能是历史低点，历史低点恰是招商局价值投资斯里兰卡的绝佳时机”。
事实证明了这一判断的远见。年危机缓解，航运形势转好，主要的几家国际行业巨头纷纷斡旋，向斯里兰卡*府提出更好的条件，希望能够重新招标。“最终斯里兰卡*府还是坚持授标给我们。”胡建华说，“原因有两个：一是我们的投标过程依法合规，投标方案无可挑剔，没有任何一点瑕疵，这是硬功夫。二是斯里兰卡尊重合约尊重规则的精神，这也说明了我们从一开始就没有看走眼。”
抢占先机
今天的科伦坡和10年前已经非常不同。曾经的“东方花园城市”重新梳洗打扮：公共建筑周围的高围墙拆除了；路口带枪执勤的士兵消失了；公共空间周围的围栏被清除；曾遭遗弃的维哈马哈德维公园重新点亮了灯火。年11月，“中心点”大楼重建完成，以经济历史博物馆的面貌迎接游客。道路封锁解禁，人们得以重新走近老钟楼，一观它的风貌。始建于医院改造成了城里最时髦的休闲场所，人们能够在这儿享受正宗的阿育吠陀SPA、购买芬芳的精油制品、在亚洲排名前50的餐厅大啖螃蟹。
城市天际线的变化更是快得惊人。拔地而起的摩登酒店和写字楼笼罩了殖民风格的老城，到处都是工地和售楼广告。离开科伦坡的前一天，我到高尔菲斯绿地（GalleFaceGreen）逛了逛。这里曾是英国殖民*府的板球场、赛马场和高尔夫球场，现在则是科伦坡人的休闲场所。周末的下午，白衣的学生团体、游戏中的板球队、放风筝的孩子、拖家带口的家庭、卖小食的商贩令绿地热闹非凡。绿地的东边，隔着一条马路就是两栋在建的豪华酒店和公寓楼。向西看，印度洋的碧波拍打着岸边的礁石，向北望，科伦坡国际集装箱码头有限公司（CICT）的高大的红色岸桥构成了这一切的背景。
科伦坡港迎来了复兴。年到年，其集装箱吞吐量从万箱增长到万箱，在世界集装箱港口中的排名从36位升至23位，而这一增长正是CICT带来的。年8月，CICT一期正式运营，年，吞吐量增长14%，成为全球增速最快的港口；年增长7%，在全球海运市场普遍低迷的情况下实现了逆势增长。年，CICT的吞吐量达到万箱。今年7月，在新加坡权威期刊《亚洲货运新闻》举办的最佳世界货运、物流及供应链运营商评选大赛上，CICT摘得亚洲万标箱以下最佳码头桂冠。
通常情况下，一座港口需要3年的建设期和4～5年的培育期。CICT超速发展的秘诀在哪儿？CICT首席执行官任锐用了六个字：“天时、地利、人和。”
年8月，科伦坡港南集装箱码头项目BOT项目签约，12月开工。根据规划，新码头岸线总长米，有3个大型集装箱深水泊位，水深18米，是南亚地区中唯一可停靠标准箱级集装箱船舶的码头。CICT副总经理唐·贾亚瓦德纳（DonEranjikaJayawardene）是最早加入CICT的斯里兰卡本地员工之一。“港口建设的过程让我很吃惊，”他回忆说，“我发现中国工人每天每人拿着一瓶水就上工地开工了，他们花很少的时间用餐，似乎一切时间都在工作。我那时常常和我的朋友们感慨：‘看看中国人是如何工作的！’在岸线只完工米的时候，我们已经开始了商业运作，我们有一整套计划，没有浪费一天时间。”
科伦坡港是年10月授标，年12月16日签署正式合约，当天现场开工，年7月1日完成米码头的一半开始一边建设一边运营。“我们决定把完工期限从标书要求的60个月压缩到28个月，当时，斯里兰卡方面都认为绝无可能。”任锐告诉我，“争这个中国速度可不是为了作秀。我们经常跟斯里兰卡各界人士说，并不是地理位置好就可以坐享其成。斯里兰卡的周边还有其他中转港，永远可以取代你的位置。发展窗口期绝不能错过。”
在港口行业，机遇的把握殊为关键。招商局港口控股有限公司海外业务部副总经理黄鹏给我看他手机里存着的两张老照片。他在斯里兰卡港务局的墙上看到它们，心生感慨地拍了下来。那是上世纪30年代的科伦坡港。
“你知道吗？50年代的时候，李光耀来科伦坡，认为新加坡日后应该发展成科伦坡的样子。”半个世纪以后，两座港口的命运天翻地覆。新加坡腾飞的原因之一是其抓住了航运业革命的机遇。年，集装箱这种新兴事物进入国际运输。极具远见的新加坡港务局迅速推翻了前一年制定的为传统轮船修建4座泊位的计划，决定建设一座集装箱港口。耗资万美元的东礁湖集装箱设施在年6月投入使用，作为这个地区唯一有足够长的码头可以接纳英尺集装箱船的港口，新加坡成了一个重要的转运港。在这里，第三代轮船可以把集装箱转交给较小的轮船，然后再由这些较小的轮船运到泰国、马来西亚、印度尼西亚以及菲律宾。年，新加坡超越香港成为世界上最大的普通货物港口，有大约家国际企业把这个岛国作为仓储和配送中心，这证明一座杰出的港口有能力改变贸易的路径。
科伦坡国际集装箱码头CEO任锐
年，科伦坡的复兴也迎来了一次机会。任锐所说的“发展窗口期”是集装箱船舶大型化的潮流。8英尺×8英尺×20英尺的集装箱被称为标准集装箱。航运业用标准集装箱的运载量来标志集装箱船舶的大小。60年代，集装箱船最大载箱量均不到标准箱（TEU）。80年代，TEU型集装箱船登场亮相。它们是为了充分利用巴拿马运河的通航能力设计的，称为巴拿马型集装箱船。90年代中期，载箱量～TEU型集装箱船投入营运。而进入21世纪，集装箱船载箱量更以惊人的速度增加。新一轮的船舶大型化潮流的起点可以回溯到年2月底。当时，船运巨头马士基航运公司订造了10艘标箱的3E级船，随后在订单上又追加了10艘，接下来，各大船运公司纷纷斥资购买“巨无霸”。
集装箱船舶大型化有其坚实的商业逻辑。对于集装箱班轮运输来说，包括船舶折旧、船舶利息在内的许多固定成本并不会因为船型的增大而同比例增加；包括船舶营运成本、集装箱营运成本在内的经常性运营成本，虽会随着船型的增大而增加，但平均到每标准箱的费用反而是减少的。年次贷危机使航运市场陷入低速发展，大型集装箱船舶带来的规模经济效应变得极为可观。马士基年下订单时估算，同标箱船相比，3E级船的单位舱位成本要低26%，平均每集装箱运量的油耗要比标箱船低35%，比亚欧贸易航线上的平均单位油耗水平要低50%。
船舶革新对港口的影响是巨大的。这些新的集装箱船舶吃水深度在15米左右，同时由于其宽度更大，并排装载的集装箱多，要求港口具备相应的大型岸吊。对于港口来说，跟上潮流需要巨大的投资，跟不上则很可能就意味着衰落甚至死亡。另一面，对于斯里兰卡这样的枢纽港来说，这也可能意味着机遇：由于单次航行的装载量增加，更多的货物需要在集装箱枢纽港进行中转，然后通过铁路、公路运走，或换小船由海上前往其他港口。
“如果科伦坡没有适用的港口，那么船只只能被迫去到其他地方——不是单纯的一条船去了就去了，超大型集装箱船只会把衔接的它的整个网络全部都带过去，就像小鱼和鱼群的关系一样。”任锐说。年8月CICT一期开始运营，次年4月工程竣工，那正是全球第一批超大型集装箱船只订单交付下水的时期。
“People，People，People。”
据说，多年后李光耀重返科伦坡，做出了“这是个失败国家”断言，令斯里兰卡人耿耿于怀。如今，人们论及未来，“新加坡化”（Singaporelization）是个热门的词。这样的想法基于一个事实，今天的斯里兰卡终于有可能和实力雄厚的新加坡港争夺客户了。CICT办公室的顶层有一张示意图。地图上，孟加拉、斯里兰卡和新加坡三国几乎形成了一个等边三角形。船只从孟加拉往返斯、新都需要4天时间。黄鹏告诉我，CICT建成之前，原来孟加拉90%的货物都是在新加坡转运，现在，这些货物已有40%改道科伦坡。
竞争力显然并不是光靠深水泊位和大型岸桥就能获得的，CICT为斯里兰卡带去的不只是一个硬件出色的码头，而且是一整套先进的运营模式。
“一个港口先进不先进，操作效率至关重要。”黄鹏解释说，“航运是资金密集型产业，大型集装箱船一条造价一个亿美金。在懂行的人眼里，在海上跑的不是一条船，是一亿美金，每天都有利息，都有成本。船公司自然希望这条船的运转越快越好，停下来不动的时间越少越好——船舶停靠在码头的时候是不产生任何效益的。”
港口的效率集中体现在操作部。“操作部完成集装箱的装卸，相当于码头的生产部门，”CICT公司操作部总经理助理刘东说，“打个比方，我们是码头的‘印钞机’。”
港口的作业现场，效率二字非常直观。码头上，货轮一停稳，45米高，外伸距70米的巨大岸桥（岸边集装箱起重机）立刻开动起来。每架岸桥高空的操作室都有一名岸桥司机，控制着吊臂的滑行。吊索下方的吊具是一个钢制的框架，用来抓牢集装箱顶部的四个角。当卸货开始时，司机控制岸桥的吊臂滑动到船上方的一个精确位置，放下吊具来咬合并抓牢集装箱，然后收回吊索，提起集装箱，并让岸桥带着集装箱快速地朝着码头的方向滑动。码头上，一辆运输车已经等在那里。吊索划出一道精准的弧线，将集装箱稳稳卸在车上。
这一机械动作的背后是一套复杂高效的管理系统。我到达CICT的这天，泊位上正停靠着10TEU的集装箱船“ThalassaPistis号”，它在科伦坡要卸下只集装箱，装上只集装箱。在CICT的控制中心，电脑精准地监控和控制着整个港口运转。我能看到每一个岸桥的实时移动。计算机知道每一艘船什么时候来、什么时候走、应该停靠在什么泊位。它也知道每一只箱的信息：它从哪儿来、要去哪儿、属于谁、需要缴纳多少费用。计算机会指示岸桥司机，他接下来要搬运哪个集装箱以及要把它移动到何处，按照怎样的顺序装卸集装箱才能同时保证速度和轮船的稳定。计算机同时还会告诉转运集装箱的运输车何时到达，将运载的集装箱放在堆场的什么位置。这些位置也都经过精密的计算，确保它们能够高效率地被运走。调度这一切的CTOS港口智能化运营管理系统是招商局自主开发的。
硬件、软件皆为基础。我问招商局港口控股有限公司海外运营总监刘云树，一个海外项目能够成功的关键性因素有哪些？“People，People，People。”他回答，“关键在人。”
刘云树是科伦坡国际集装箱码头有限公司第一任首席执行官，他形容自己接手这一招商局首个海外绿地投资时的心境：“如履薄冰。”一边，港口正在加班加点地建设；另一边，他必须快速搭建出一个崭新的团队。CICT的中方工作人员来自招商母港深圳西部码头及其他兄弟码头。“我们面试所有CICT项目中方人员的标准是：自愿报名，并获得家庭和所在单位支持；能讲英文；符合一定的岗位要求；耐得住寂寞。”这样标准筛选出的是一批30岁上下、愿意试身海外的青年才俊。
团队建设的另一面是在斯里兰卡当地招贤纳士。从一开始，打造一家本土化公司就是明确的目标。“本土化是必须的。”刘云树说，“第一，用工限制。我们仅有20个外籍员工就业签证，也就是说，超过此用工数量之后，必须从本地市场上招聘。第二，成本使然。本地员工成本占外籍员工成本大概三分之一都不到。第三，国际化因素。本地事务交由本地英才管理效果更好。招商港口操作的标准化便于本地员工复制。国际化的客户群体使得本土的客户服务水平融入招商港口标准。公司前十大客户占了我们收入的80%以上，其中仅一家为中国内地公司，且工作语言均为英文。第四，制度自信。作为一家在发展中的国际码头运营商，按照市场化运作，积极推行本地化策略，我们受益匪浅。因此在斯里兰卡*府换届之际，有人攻击中资公司大量雇用中方员工时，CICT大量本土化的做法受到称赞。”
现在，CICT90%以上的员工都是斯里兰卡人。年，47岁的尤里·卡南加拉（YuriKannangara）接到一个工作邀请，问他是否愿意到还未建成的CICT的操作部工作。尤里很快就给出了肯定的答复。他23岁开始在科伦坡港口行业工作，像许多斯里兰卡港口人一样，也有丰富的海外工作经验。几年前，尤里在南非的两个港口工作了3年。“我在国外看到船舶越来越大，各个国家都在更新升级自己的港口，适应航运业的新变化，在斯里兰卡我却看不到这些。但是现在呢？我们有了南亚第一个深水码头！”尤里办公室的窗外传来岸桥移动时的警报声，现在他是CICT公司操作部总经理助理。
“这是我最喜欢的一份工作，它给我带来了巨大的成就感。”尤里迄今已经去过中国5次。他在深圳、宁波、上海的港口接受培训，“每一次都有新的技术发展和创新，这非常难得。”尤里告诉我，科伦坡其他码头一台岸桥每小时能从船上装卸大约20个集装箱，他所在的团队每小时能够装卸33个。”“这是什么水平？”我问。“全世界的港口，能做到的都很少。”尤里信心满满地回答。
令他特别感慨的是，在他的手下，操作部的岸桥司机岗位招募了许多年轻人。“他们从前从来没有开过岸桥。他们去蛇口接受了3～4个月的培训，第一次坐进岸桥的操作室。现在，我敢说他们能和任何码头、任何运营商竞争。”我在12号岸桥上遇到了43岁的尼拉克沙（Nilaksha）。加入CICT以前，他在迪拜港口开过5年的岸桥，在科伦坡SAGT港也干过2年。加入CICT以后，他在蛇口进行了3个月的系统学习。现在尼拉克沙已经不再是一名普通的岸桥司机，他是“教练”。他特别骄傲地告诉我，年，他被外派到招商局港口持股50%的西非多哥洛美港LCT码头，为当地的岸桥司机做培训。
年，凯特里奥娜·贾亚桑德拉（CatrionaJayasundera）投身港口航运时，她只是想尝试一些新的工作，却迅速被这个行业征服：“当你在港口工作的时候，你每天都在面对一切：全球市场的冷暖、船舶的升级换代、汇率战争、新码头的竞争……所有的因素都在一个链条上，牵一发而动全身，极富挑战，同时极具魅力。”但对于凯特，一个问题始终存在。“你看看这个地方，充满了大型机械、钢铁，非常男性化，”她指着窗外忙碌的码头对我说，“我是第一位在科伦坡港商务领域工作的女性。我所有的一切，我的女性化穿着、走路方式、说话方式，都会被视作‘软弱’。你始终在一个正常的工作圈子之外。人们期待你漂漂亮亮地坐在角落里，有礼貌地说话。这让人很烦恼，因为你知道没有人把你当真。我想过放弃，想要转身走人。那时我老板的一句话让我留了下来——‘别老想着男女平等问题，你的存在本身就是平等’。”
年，凯特加盟当时新开业的CICT，那是她真正打破“玻璃天花板”的时候。“到这里以后我立刻感到没有人再以‘女性’的标签打量我。公司给我一个任务，怎么实现是我的问题，我可以按照自己的想法去完成工作。我得到晋升，获得机会，和男同事没有任何不同。”在CICT，凯特还获得了另一样她梦寐以求的东西。在和我见面的时候，她刚刚结束一次为期10天的差旅。她在德国和法国参加会议，在日内瓦拜访了客户。
“过去，我在科伦坡其他码头工作，那些码头是本地公司，思维方式也非常本土化，只考虑我们一家码头。CICT则完全不同，我们以全球的眼光来看待我们的码头。我们是招商局港口全球网络的一部分，在我们扩展客户的时候，我们可以打包出售我们的服务。这种全球视野的工作机会是我一直寻找的。”加入公司不足三年，凯特已经成为整个科伦坡港各码头中担任高级管理职位的第一位女性。去年，她获得了“金质荣誉勋章”，这是招商局港口控股有限公司为旗下的全球范围内所有子公司员工设立的。凯特是第一位获得此竞争性奖项的海外女性。
融合
团队组建并不等于完成了本土化。“推行本土化，主要需解决文化冲突问题。中方和本地员工是否能和谐一体，需要建立共同认同并扼守的标准。”刘云树说。
这条经验是CICT在几年的运行管理过程中逐渐探索出来的。初来乍到，语言是第一关。“中方员工的英语口语水平较之本地员工有一定差距。首先我们需要解决认知问题，”刘云树回忆，“有个别同事认为听不太懂本地员工讲英文是因为他们带有浓厚的印巴口音。后来发现英国人与他们沟通溜得很，原来是我们自己的哑巴英语使然。”于是，公司强制要求：“英语培训一律免费；周六公司内部培训，人人需要上台用英文演讲；英语为工作语言，哪怕是中方员工之间的邮件交流均需用英文，交谈时一旦有斯里兰卡员工在场，需全部改说英文；年度英文竞赛均需参加。”
凯特里奥娜
日常交往不只靠语言。招商局港口控股有限公司副总经理杭天深有心得：“你到人家国家投资，想让人家买你的服务，你肯定是要融入主流，是你变成他，而不是他变成你。”“融入主流，能力是一条，做派是一条。斯里兰卡*府部门里，男性都是西装革履，女性都是民族服装。你别看这只是一身装扮，事实上代表了某种态度。我们穿一件皱巴巴的衬衣出去，不会被别人当回事。这不是形象的问题，是礼仪的问题。”刘云树告诉我，在公司的内部，类似的礼仪规范甚至以标准操作流程的形式制定了下来：吃饭嘴巴不能出声，开会不能迟到也不能打电话，所坐的凳子需要还原，不可大声讲话，不能在食堂用餐需及时请假，24小时回复邮件原则等等，穿衣标准甚至细致到了“告别穿白袜子的时代”。
规范是规范，落实到每一个人身上，适应新的环境、与本土同事磨合都不是一件容易的事。
我问尤里·卡南加拉（YuriKannangara），谁是他在团队里最亲密的伙伴。“JasonLiu。”他毫不犹豫，“因为我们吵架吵得最多。”他大笑起来。JasonLiu是操作部总经理助理刘东。我拿同样的问题问刘东，他给出了和尤里同样的答案。
刘东是在码头刚刚开工时来到斯里兰卡的。早期，刘东和尤里同为操作部值班经理，两人配合轮班，接触最多，习惯和观念的碰撞自然也就最多。刘东分管操作部门的安全问题，两人对什么应该做什么不应该做有过好几次争议。港口起步阶段，内部交通还不完善，但按照安全规定，人员须坐车出入特定区域。“有一次我和我手下的工人等了半个小时，车还没来，”尤里一挥手，“我说：‘各位，我们走着去吧。’这把Jason急坏了，只见他从老远追过来，气得冲我们大叫——当然，他也没坐在车上。”令刘东印象最深的是，港口刚刚开始运行，某天突然遇上了断电，岸桥司机坐在距离地面45米高的驾驶间里。尤里认为，司机应该顺着梯子爬下来，因为没有空调驾驶间会非常炎热，也没有水食补给。刘东意见是不能下来：“我考虑的是安全，一旦出事就是灾难性的。”刘冬给科伦坡当地的电站打电话。对方告诉他，两至三小时可以来电。结果这一等就是6个小时。尤里非常生气，他冲刘东发火：“这里没有人权！”“可如果人掉了下来，那人权又在哪儿呢？”刘东说，“这样的事你说是我对，还是尤里对呢？”
拥挤的老港已经制约了科伦坡的发展
像这样的冲突，最终是靠建立共同认同的标准解决的。现在CICT已经建立起数以百计的标准操作规程，尤里和刘东不会再为这样的观念差异起争执。但人与人之间的真正的联结，要付出规程之外的努力。在港口运行的最初阶段，刘东感到自己被排斥到了部门圈子以外。尤里总是给刘东手下的操作部员工发邮箱，鼓励他们：“干得不错！”第一艘船抵港前两三天，尤里召集操作部工人开会，布置准备工作，却没有通知刘东。
吵得多了，刘东开始反思自己。他特地去科伦坡当地大学上了一门课“沟通冲突解决”，专门学习如何使用英文邮件讨论事务。他翻出自己过去的邮件一封封找出不合适的表达，“有时候我自己看得都会笑起来”。刘东也尝试去理解尤里。他发现，尤里是老码头，知道如何带队伍，赏罚分明，在工人当中的威信很高，而自己初来乍到时还不到30岁，码头现场管理的经验有限。换句话说，尤里需要被尊重，也需要建立对自己的信任。尤里向我证实了刘东的判断：“在码头的初创期，中方员工是新面孔，并不了解我们的文化。在斯里兰卡，Jason那个年纪的年轻人可不会有他那样的自信。我当时之所以绕过他做一些事，是因为我认为他没有能力管理斯里兰卡人。”
能力的认可是在工作中逐步建立起来的，在最初的一两年磨合后，尤里不会以过去的眼光看刘东。刘东对尤里也有新的认识：尤里为人“轴”“死板”，但同时很有原则性；说话直来直去，有时虽令人难以接受，但极为坦率。他还发现，这个火爆脾气的老大哥内心其实非常善良：公司组织的慈善活动他总是尽心竭力。刘东意识到，和尤里的磨合实际上是在帮助他与斯里兰卡完成对接。刘东半开玩笑地告诉我，他的英文是尤里锻炼出来的：“每次给他发邮件，他都会毫不客气地把我的写作错误改正过来。”当地员工结婚，在公司发喜糖，刘东按照中国人的习惯道谢，接下来，放在办公桌上。尤里告诉他：“这不行，如果你不马上吃掉，就意味着拒绝。”刘东立刻照做。“一次我们的员工出车祸，我们一起去家里看望，”刘东回忆，“员工的家人端出果汁，我觉得太甜腻，不想喝。尤里当即提醒我：‘你必须喝掉。’我当然也喝掉了。”现在的刘东已经是尤里家里的座上宾。
对于CEO任锐来说，公司的运营也是一个在文化上相互接纳的过程。“最开始，我们周末打电话给本地同事是没人接电话的，以前下班一到点所有人都走光了。现在我们的同事24小时都会接电话，大家也知道干完手头的活再下班。这是一个潜移默化的过程。但另一面，我们也接受大家的习惯。当初我们不理解，我们正工作得热火朝天呢，怎么突然要喝下午茶了，后来我们认识到，这是斯里兰卡人的生活习惯，我们也尊重这样的惯例。”
招商局港口控股有限公司副总经理杭天吉布提工地上的建设工人
刘云树告诉我，海外项目中员工工会问题是个棘手难题。斯里兰卡的《劳工法》极为严格。一家企业只要有40%员工同意，就能够在企业内部成立工会。工会虽然能够保障员工的权利，但其引起的劳资对抗往往成为企业效率提升的巨大阻力。科伦坡港两家港口的效率低下与之不无关系。“CICT的办法是主动成立员工问题咨询委员会，民主选举出管理委员会成员，随时收集员工
